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第830章 集团人才激励机制改革（第1页）

行业内的企业与专家也对本次改革给予了高度评价，认为飞天集团的研发机制改革与产学研协同模式，为行业提供了可复制、可推广的成功经验，将带动整个行业的技术创新与高质量发展，具有重要的示范意义。

集团内部的研发人员更是对本次改革充满了信心与期待，大家纷纷表示，新的研发机制更加灵活、更加人性化，能够充分调动研发人员的积极性与创造性，为研发人员提供了更好的发展平台与成长空间，他们将更加努力地工作，取得更多更好的研发成果，为集团的发展贡献自己的力量。

随着永磁体研发机制改革暨产学研协同深化的成功落地，集团稀有矿产板块的技术创新能力与核心竞争力得到了大幅提升，为集团稀有矿产板块的创新驱动、高质量发展奠定了坚实的基础，同时也为集团其他板块的改革与创新树立了良好的示范，带动全集团的改革新程战略向纵深推进。

在集团改革新程战略持续深化、永磁体研发机制改革暨产学研协同深化成功落地、各板块改革协同推进的核心背景下，集团人力资源体系也迎来了重要的改革升级，人才激励机制改革暨核心骨干持股计划正式启动，旨在通过激励机制改革与股权激励，充分激发人才的活力与创造力，打造一支高素质、高忠诚度的核心人才队伍，为集团的高质量发展提供坚实的人才支撑。

在集团改革新程战略持续深化、永磁体研发机制改革暨产学研协同深化成功落地的核心背景下，飞天集团人才激励机制改革暨核心骨干持股计划发布会在香江集团总部正式举办。本次改革是集团落实改革新程战略与人才强企理念的核心举措，旨在通过激励机制改革激发人才活力与创造力，整个改革推进全程顺畅，无任何分歧与阻碍。

本次人才激励机制改革是集团成立以来规模最大、力度最深、覆盖最广的一次人力资源体系升级，也是集团落实“人才是第一资源”发展理念的标志性项目，承担着激发人才活力、提升组织效能、绑定核心人才、支撑集团长期发展的核心使命，更是集团“以人为本、共创共享”文化理念的关键落地成果，将为集团2013年实现总营收680亿港元、总利润186亿港元的目标提供坚实的人才支撑，也为全球大型企业集团的人才激励机制改革提供可复制、可推广的成功经验。

整个改革从前期战略论证、体系设计、方案调研、意见征集、法律合规审核到最终落地发布、全面实施的全流程推进顺畅无阻，无任何战略分歧、员工抵触、法律风险、执行偏差、激励效果不及预期等各类问题，所有预设目标、时间节点、覆盖范围、激励力度均按计划甚至超额完成，员工的积极性、归属感与忠诚度大幅提升，得到了全体员工、行业专家、政府部门与资本市场的高度认可，改革的顺利落地标志着集团人力资源管理正式迈入科学化、体系化、现代化的新阶段，将为集团的长期高质量发展注入持久的人才动力。

最终落地的集团人才激励机制改革暨核心骨干持股计划，总激励投入规模达到36。8亿港元，涵盖薪酬体系改革、绩效体系优化、人才发展升级、福利体系完善、核心骨干持股、企业文化建设六大核心模块，覆盖集团全球名员工，其中核心骨干持股计划覆盖368名核心管理、技术与业务骨干，持股总规模占集团总股本的2。8%，改革完成后，员工满意度将从82%提升至98。6%，核心人才流失率将从8%降低至2。6%，人均效能将提升32。8%，组织整体运营效率将提升28。4%，各项指标均达到全球顶尖企业水平，成为全球企业人才激励的标杆。

2013年的全球商业竞争，已经从过去的资源竞争、技术竞争、市场竞争，全面转向了人才竞争，人才已经成为企业发展的第一资源，也是企业核心竞争力的关键组成部分，谁拥有了高素质的人才队伍，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期可持续发展。

随着全球经济一体化的深入发展与产业升级的不断加快，企业对人才的需求越来越迫切，人才的流动性也越来越大，如何吸引人才、留住人才、用好人才、培养人才，已经成为所有企业面临的共同课题，建立科学、完善、具有竞争力的人才激励机制，是企业激发人才活力、提升组织效能、实现长期发展的必然选择。

飞天集团作为全球知名的大型多元化企业集团，业务覆盖文化影视、稀有矿产、新能源、商业地产、科技投资等多个领域，在全球18个国家和地区拥有分支机构与业务布局，员工总数超过人，其中博士学历员工186人、硕士学历员工1268人、本科学历员工6860人，拥有一支高素质、专业化、国际化的人才队伍，正是依靠这支优秀的人才队伍，集团才能够在短短几年内实现快速发展，成为行业的领军企业。

尽管集团已经拥有一支优秀的人才队伍，并且在人才培养与激励方面取得了不错的成绩，但随着集团的快速发展与业务的不断扩张，以及集团改革新程战略对组织效能、人才活力、长期发展的更高要求，现有的人才激励机制仍存在一些可以提升的空间，比如薪酬体系的市场竞争力有待进一步提升、绩效体系的科学性有待进一步优化、人才发展通道有待进一步拓宽、长期激励机制有待进一步完善、员工福利体系有待进一步丰富等问题，制约了人才活力的进一步激发与组织效能的进一步提升，也与集团全球领军企业的地位存在一定的匹配提升空间。

正是在这样的行业背景与发展需求下，王莽高瞻远瞩地提出，要启动集团人才激励机制改革，以核心骨干持股计划为核心，全面推进薪酬、绩效、发展、福利、文化等全维度的人才激励体系升级，建立具有全球竞争力的人才激励机制，充分激发人才的活力与创造力，打造一支高素质、高忠诚度、高战斗力的人才队伍，为集团的长期高质量发展提供坚实的人才支撑。

这一战略决策的背后，依然离不开系统的全方位、全维度、无死角支撑。

在完全隐蔽的状态下，系统对全球顶尖企业的人才激励机制、人才发展趋势、组织效能提升路径、人才流动规律进行了全周期、全维度的数字化建模与精准推演，同时对集团现有人力资源状况、人才结构、激励机制、员工满意度、存在问题进行了全面的扫描与分析，精准识别出了人力资源管理中的12大类、236个具体瓶颈点与优化空间。

系统输出了完整的人才激励机制改革与核心骨干持股计划方案，涵盖了六大核心模块、68项具体改革内容，精准测算出了每一项改革措施的投入产出比、最优实施路径与预期效果，提前识别并过滤了所有可能导致改革失败、员工不满、人才流失、法律风险、激励效果不佳的风险点，制定了详细的风险防控措施与应急预案，为王莽的战略决策与改革的全流程推进提供了绝对可靠的数据支撑与路径指引。

除王莽本人之外，集团管理层、全体员工、行业专家、合作伙伴与资本市场投资者，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够精准把握人才发展的规律与激励机制的核心，能够设计出如此科学、完善、兼顾企业与员工利益的人才激励改革方案，能够精准预判改革的效果与员工的反应，所有人都只惊叹于王莽超前的人力资源战略眼光、精准的人才需求判断能力、强大的组织管理能力与卓越的领导魅力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。

阮梅作为tvb的董事长，同时也是集团核心管理层成员，深知人才是tvb内容创作与发展的核心竞争力，优秀的编剧、导演、演员、制作人才是tvb最宝贵的财富，建立完善的人才激励机制，对于吸引和留住优秀的影视人才、提升tvb的内容创作能力与市场竞争力具有至关重要的意义。

在集团人才激励机制改革推进的同时，阮梅继续统筹tvb的人力资源管理与人才发展工作，吩咐下属按照集团的统一部署，结合tvb的行业特点与实际情况，落实tvb的人才激励机制改革，建立更具竞争力的薪酬体系、更科学的绩效机制、更完善的人才培养体系与更丰富的福利体系，同时推出tvb的核心骨干持股计划，让优秀的影视人才分享企业发展的成果，提升人才的归属感与忠诚度，吸引更多优秀的人才加入tvb，她本人则继续专注于tvb的战略决策与重大事项审批，不参与具体的人力资源改革执行工作，确保集团与tvb的人才激励改革都能够按照统一部署顺利推进。

tvb各个部门严格遵照阮梅的指令，积极推进tvb的人才激励改革工作，结合影视行业的特点，设计了符合行业规律的人才激励方案，形成了集团与各板块人才激励改革协同共进、上下联动的良好局面，为集团整体的人才发展与组织效能提升奠定了坚实的基础。

为保障集团人才激励机制改革暨核心骨干持股计划的高质量、高标准、顺利推进，集团正式成立了人才激励机制改革专项指挥部，由集团人力资源副总裁担任总指挥，财务副总裁、法务副总裁、行政副总裁联合担任副总指挥，从人力资源中心、财务中心、法务中心、行政中心、战略发展中心、企业文化部等部门抽调核心骨干，同时从集团各业务板块抽调人力资源专业人员支持，组建超过128人的专职改革与项目团队，下设机制设计组、持股计划组、薪酬绩效组、人才发展组、福利保障组、文化建设组、法律财务组、沟通宣贯组八大专项工作组。

各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、跨部门协同的推进模式，彻底打破部门壁垒、专业壁垒、板块壁垒，构建起从改革策划、设计、宣贯到实施、优化、提升的全链条项目管理体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无推诿扯皮、无沟通障碍、无工作延误，确保改革的每一个环节都按计划顺利推进，无任何波折与阻碍。