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第四章 有效管理结果决定一切1（第2页）

施瓦布之所以主动给艾维支付报酬，是因为艾维的方法迅速提高了他的绩效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但却很少找到提高绩效的方法。艾维的方法就非常值得学习。这种最优化方法告诉管理者：要实现高绩效，就必须改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必须确定做最需要你做的事。很多事很重要，但是别人可以替代你，此时你就应该授权于人。高绩效必须最大限度地发挥个人能力，因为卓有成效的管理者都在做不可替代的工作。

管理者追求高绩效，并不是不重视效率，而是在注重结果的同时提高效率。官僚化是严重影响绩效提高的因素。20世纪80年代以来，世界500强企业中有1／3黯然退出，他们失败的原因大多与官僚化有关。很多企业通过改革走出了困境，比如IBM、三星等。所以，决策者和管理者必须适时进行变革，提高组织绩效能力。

20世纪70年代，世界汽车市场疲软不堪，此时又发生了汽车经济危机。通货膨胀导致物价上涨，公司经营困难重重，菲拉特公司步入历史上最困难的时期。公司不仅连年亏损，汽车的市场占有率也直线下降。当时有人说：“最好丢掉汽车公司这个沉重的包袱。”语出惊人之余，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什么时候会被公司抛弃。

危难时刻，阿涅利任命年轻的维托雷·吉德拉出任菲拉特汽车公司总经理。许多人对他充满了期望，拭目以待。

吉德拉表现得似乎很平凡。他总是微笑着与员工们谈话，了解情况。每次，他都会将一些问题记录在自己的小本子上。不久，他的笔记本就剩下最后一页了。

一个星期天的早晨，吉德拉主持召开了一次会议：“现在，公司的境况非常糟糕!身为一位菲拉特的老员工，我深感不安。今天，我希望大家告诉我，问题到底出在哪里?”

时间似乎凝滞了一般，没有人情愿说出自己的心里话。

随后，吉德拉便宣布：“散会!”

大家都木然地离开会场。此时，会场中只剩下吉德拉一个人。想起那些人毫无表情的面孔，吉德拉却爽朗地笑了。原来他的目的已经达到了一半!

几天后，他又主持召开第2次全体会议。这次他提出了自己的见解：“我们要进行彻底的机构调整，希望你们有必要的心理准备与承受能力。现在公司中存在的最严重问题是官僚化、组织机构重叠、效率低下、企业没有活力……”

会场上依然鸦雀无声，因此，吉德拉开始顺利地推行自己的改革计划。

吉德拉以雷霆手段开始改革，他首先关闭了国内的几家汽车分厂，解雇了l／3的员工，并且将海外一些效率低下的机构撤销。同时，公司还停止向北美销售汽车……这一系列举动都旨在提高效率。

吉德拉的“精简高效”在执行过程中遇到了强大的阻力。菲拉特公司曾经被称为“解决就业的典范”，由于此次进行大幅裁员，所以引起了社会各界的指责。吉德拉为此承受了巨大的精神与舆论压力。

然而，吉德拉并不气馁，他开始对企业的生产线进行改造：淘汰那些生产效率低下、技术落后的生产线，大量采用新工艺、新技术，从而极大地提高了生产率，增强了产品的竞争力。菲拉特公司开始出现欣欣向荣的局面。

同时，他对于销售层面的改革也紧锣密鼓地展开了。从前，菲拉特不需要经销商支付任何预付金，并且当经销商将汽车销售完之后，公司也不急于要求他们回款，这严重地影响了公司的资金周转速度。为此，吉德拉作出新的规定：凡是经销菲拉特公司汽车的经销商，必须在出售汽车之前垫付一定的金额，否则不予供货。这项规定生效后，有近l／3的经销商退出了代理。然而这并没有影响公司的市场份额，大多数代理商对公司改革表示支持。

吉德拉为什么会成功?因为他找到了菲拉特公司严重亏损的症结所在。他提高绩效的办法就是充分了解情况，然后有步骤、有方法地改革。管理者不要迷信拯救企业的高深方法，提高绩效的方法永远要从企业自身去寻找，改变首先要从自身出发。管理者必须掌握独特的方式方法，才能最大化地提高绩效。

管理忠告：管理者不要迷信拯救企业的高深方法，提高绩效的方法永远要从企业自身去寻找，改变首先要从自身出发。管理者必须掌握独特的方式方法，才能最大化地提高绩效。

建立完善的绩效评估体系

高绩效必然涉及到责任、时间期限以及最终的成果评价。德鲁克认为，必须有效地评估成果，没有评估就没有好成果。管理者不应该只看到表象，而要关注组织以及他人如何实现绩效。企业必须建立完善的绩效评估体系。

我们以通用公司和科龙公司为例，来分析如何进行绩效评估。

通用公司有一套完善的绩效评估体系，其中最重要的评估内容有4方面。

1．过程评估与年终评估

评估是为了激励员工，所以要及时给予信息反馈，员工表现好时要及时表扬，员工表现不好时要及时提醒。年终评估时，所有的评价都是根据平时的表现，这不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，结果自然水到渠成。

2．评估软性因素

价值观等软性因素的评估也不好量化，通用公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的员工，首先被告知的是通用公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观对公司的重要意义。

3．评估结果密切联系个人

评估的结果与员工的薪酬、培训、晋升、工作调动等密切挂钩，同时评估也是为了提高和

完善员工自身素质。公司会尽可能满足员工的愿望。

4．360度评估

360度评估是为了有效促进管理者和员工评估自我发展、自我提高，作评价的是上级、下级、同事、客户。由被评估者自己在这些人中各选择几个人来作评价，对于考核的结果由专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种评估中，公司不用担心员工因在选择评估者时只选择与他关系好的人而导致评估结果的失真，因为这种评估是为了员工自我管理，是为了帮其发现自身的不足。

通用公司的评估方法侧重过程和软性因素，其评估的特点在于全面提高管理者和员工的能力，追求评估的实用性。而科龙公司的评估方法则相对系统、具体。

科龙公司的绩效评估采取自上而下的方式，分为3个层面。

1．高层绩效评估

其主要指季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）都要填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有4部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述4部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。

2．中层绩效评估

这是绩效评估工作的重点和难点。不同的部门职责不同，而且涉及人数和范围很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部协调考核。

各部门对科室或分公司进行绩效评估的频率大致是每月l次。而每季度、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标差别很大。以市场研究部为例：