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第四章 有效管理结果决定一切1（第3页）

月底，市场研究部根据月初确定的工作计划对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标逐项评分，最后根据评分数据产生每月、每季、每年的明星科室、金牌科长、需改进者（后进员工）。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。

3．基层绩效评估

对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月1次，但评估指标较简单，它只对与其职相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长；而在分公司，执行者则是分公经理。但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法也会交叉或同时使用。另外，公司还会采取其他一些评估手段，比如“360度评估法”。

根据每月、每季、每半年及每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估结果。在绩效评估报告里，结果与相应的奖惩举措相伴随。

对于团队中表现最好的20％和最差的10％，则通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其优秀的绩效，并为其进一步发展提供指导；对于表现不佳的员工，进行提醒、分析、指导或警告。

对于那些绩效表现变化显著的员工，管理者也对其进行绩效面谈，以便更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。

一般而言，管理者在进行绩效评估时，往往只重视评估的部分，而忽视了指导的部分，实际上，绩效评估具有2个重要职能：一是评估，即总结员工过去的表现，以作出具体的评价，决定是否应给予适当的报酬，例如调薪或是职务的升迁等；二是指导，针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询，例如，哪些地方需要改进，员工的专长有没有获得全面发挥，员工未来在组织内的发展等。

企业只有建立完善的评估体系，才能有效地提高企业的绩效能力。我国很多企业都在积极探索各种评估方法，但也存在很多误区。

1．误区一：过度量化

量化管理是手段，手段是为了实现高绩效。企业管理中的很多因素无法评估，比如软性的价值观、理念等。很多企业迷信于绝对的量化，反而失去了量化的意义。管理是对人的管理，完全的量化会把人物化、工具化，从而迷失管理的真正目的。管理是为了有效，而不是有效率。纯粹的量化简化了管理，却扼杀了管理的灵魂。

2．误区二：指标过细

企业的评估指标是为了使考评有所依据。企业职能部门利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系，最终只会导致企业的目标缺失、发散。繁复的指标会使企业迷失方向，在这种指标体系中工作，越是正确地做事，越会偏离企业目标。

3．误区三：指标过全

缺少针对性的评估体系不如没有指标。二八法则揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素。管理者必须善于抓大放小，只要抓住属于关键的较少部分指标，就足以统揽全局。检验指标设计的水准，主要看指标是否提高了绩效、是否有效。

4．误区四：片面重视财务指标

许多企业追求单一的财务指标，其实财务指标反映的只是过去的结果，管理者更应面向未来。利润不是企业最重要的目标，客户才是企业生存和发展的根本。对客户资源进行有效管理才是绩效管理的归宿，任何一种高绩效都必须通过客户才能实现。

管理忠告：德鲁克认为，必须有效地评估成果，没有评估就没有好成果。管理者不应该只看到表象，而要关注组织以及他人如何实现绩效。企业必须建立完善的绩效评估体系。

成功者善于用行动实现目标

任何企业都有目标，但不是任何企业都能实现目标。企业要明确自身的目的和使命，但更为重要的是企业要将目的和使命转化为企业目标。企业目标的实现，不是纸上谈兵，更不是空中楼阁，管理者必须用行动实现目标。成功者都善于把使命转化为目标，并用行动实现目标。

我们有理想，因此我们不需要高谈理想、阔论未来。我们需要准确地把握现实，灵活地面对市场，需要以变革之心应对市场变化，因为我们要实现高绩效。

成功者都能准确认识自己的理想，都能将理想转化为自己的目标，并毫不犹豫地去行动。

这是一个著名的故事：

有一个年轻人，他对大学制度的弊端已经思考很久了，对此他有很多想法。一天，他终于鼓起勇气，向校长提出若干改进大学制度的建议。结果他的意见没有被校长接受。于是，他作了一个在当时称得上是骇人听闻的决定——自己办一所大学。他要自己来当校长，以消除这些弊端。在当时，办学校至少需要100万美元。这可是一笔不小的数目，上哪找这么多钱呢?难道要等到毕业后再挣吗?那实在遥不可及。

这个年轻人每天都将自己封闭在寝室里冥思能赚到l00万美元的各种方法，他坚信自己可以筹到这笔钱。同学们都认为他是白日做梦、不切实际，因为天上不会掉馅饼。

有一天，这个年轻人意识到，不能再停留在思考层面了，长此下去永远也不会有什么结果。于是，他作出一个决定，那就是不再思考，而是立即开始行动。他果断地采用了一些他在以前想出来的他且认为还不错的计划，然后拿起电话给报社拨了过去，说他准备举行一个演讲会，题目是《如果我有l00万美元》。

他不厌其烦地给无数家报社打电话，一遍遍地讲述自己的想法。但是没有一家报社搭理他，更多的是对他的取笑，说他天真、无知。然而这丝毫没有打消他的热情和行动。皇天不负有心人，终于有一个报社的社长被他的诚意和精神打动，告诉他后天有一个慈善晚会，并允诺在晚会上留出l5分钟作为他的发言时间。

那是场盛大的慈善晚会，有许多商界人士应邀出席。

机会来了，面对台下诸多成功人士，他毫不怯场，走上讲台，发自内心、饱含真挚地说出了自己的构思和计划。

等他演讲完，一个叫菲利普·亚默的商人站了起来：“小伙子，你讲得非常好。我决定投资100万，就照你说的办。”

事情马上变得简单了。年轻人用这笔钱办了一所自己理想中的大学，起名为亚默理工学院——这就是现在著名的伊利诺理工学院的前身。年轻人实现了自己的梦想。

这个将自己想法转化为目标并敢于行动的年轻人就是后来备受人们爱戴的教育家——冈

素勒斯。

冈索勒斯敢想敢干，用他的行动实现了自己的梦想。这个世界并不缺少理想，而是缺少能把理想转化为自身目标的行动。管理者如果仅仅对企业的使命高谈阔论，而不能将使命转化为目标，这样的管理者绝不是一流的管理者，这样的企业也绝不是一流的企业。企业必须行动，必须用行动来实现目标。

一流的企业用三流的员工创造一流的业绩，而三流的企业用一流的人才创造三流的业绩。一流的公司能坚持不懈地将目标转化为实际行动，即使在发展壮大、招募新员工，甚至兼并其他公司以后亦能如此。而三流公司空有许多既聪明又勤奋的优秀人才，却不能将他们的满腹经纶用于经营实践，给公司创造绩效。公司之间出现的这种差距就是行动力的差距。

对于一个公司来说，无论它规模多小都必须以实际的行动甚至是从失败的教训中获取经验和目标。但遗憾的是，许多管理者宁愿去对问题进行反复讨论、界定和分析原因，也不直接去解决它。导致这种情况发生的原因之一，就是将高谈阔论等同于实际行动的倾向。实际上，事情只有付诸实施，而且必须有人去做，才能够完成。

很多公司常常忘记企业之使命，从而错误地制订计划，他们把结论问题当做实际解决问题的过程。以施乐公司为例，它曾经在一个名为“质量挂帅”的计划中推行全面质量管理，结果却由于撰写和讨论大量书面文件的原因而陷入困境。直到4年之后，实施的情况仍然良莠不齐。大约有7万名施乐员工接受了为期6天的质量管理培训，然而调查显示，只有13％的员工自称在决策中用到了质量成本方法。尽管施乐尽了最大努力，但是质量观念仍然没有成为该公司的基本经营原则。

为什么召开了这么多会议，组织了这么多特别任务小组，编写了一大堆报告，公司却只产生了如此小的变化呢?因为管理者只是在盲目地制订计划，而没有将计划转化为行动。这是一种不顾绩效的盲目决策行为。