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第二章 决策管理决策者必须要作有效的决策（第1页）

第二章决策管理——决策者必须要作有效的决策

管理学家西蒙说：管理就是决策。德鲁克从不同的侧面论述了应如何进行有效决策。他认为，决策是管理者特有的任务。真正的决策者一定会在决策时避免混乱，他们不会同时进行多种决策，而会将精力集中到重大决策上来。决策很重要，但更重要的是进行有效决策。任何决策都必然涉及到利益诉求，而任何利益诉求背后都隐含着价值诉求。决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。决策者必须要作必要的决策。

决策的重要性

诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为：管理就是决策。任何一个层面上的经理人每天都要参与制订和执行关系到企业生死存亡的各类决策，决策是管理活动中最关键的一环。我国古代兵法上说：“用兵之妙，惟乎一念。”决策者能否把握这关键的“一念”呢?这就需要决策者认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。

一个优秀的决策者，可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意开创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个企业，可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理生涯的始终。无论是在企业发展的哪一阶段，决策者都必须明确自己想要达到的目标及实现的可能，都必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。当企业高歌猛进、一路狂飙时，决策者应该冷静地思索可能出现的危机，而不是妄自尊大地冒进；当企业低迷困窘、阻滞不前时，决策者应该理性地认识现实和市场，而不是盲目地撤退；当企业面临转型、犹疑不决时，决策者更应该全面地权衡得失，不图一时之利，而谋长远发展。决策无处不在，决策成则企业荣，决策败则企业亡。

由此可见，决策关乎企业的生死存亡，决策系于市场的风险变幻，决策决定了企业是前进还是撤退。决策的艰难转折，往往就是企业的痛苦转型。决策者没有理由不重视决策，没有理由不为企业选择最有利的、最具执行力的行动方案。

德鲁克认为，决策是管理者特有的任务，决策需要注意5方面的问题：

（1）必须明确所要解决问题的性质。有些问题属于常规问题，有些问题则是偶发问题。决策者常犯的错误在于，把常规问题当做一连串的偶发问题，或者是把一个新的常规问题当做是偶发问题。决策者必须根据情况变化敏锐地把握市场，真正搞清楚你所面临的是什么性质的问题。

（2）要明确所要解决问题的“边界条件”。即决策的目标是什么?决策想达到什么样的目的?达到这个目的需要哪些基本的条件?市场的变化能不能实现这些条件?企业自身的状况能不能解决所面临的问题?

（3）弄清解决问题有哪些方案。这些方案需要具备什么样的条件?如果要实现自己的方案可能遇到哪些阻力?应该作出哪些必要的妥协?要怎样沟通才能达成共识?

（4）有效的决策必须能够执行和操作。

（5）在执行决策过程中，还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。

确定决策目标

卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种认识最容易产生投机行为，即什么赚钱干什么。在一个市场发育完整、经济活动相对理性的环境中，这种行为会被彻底地挫败。中国当代的企业家和经理人必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。

由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，策者必须对市场的不确定性作出回应。这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策需要实现什么、需要满足什么。

万科集团是国内房地产界的翘楚，其发展过程中的迅速转型为我们提供了明确决策目的绝佳案例。

1984年，王石在深圳创建了万科公司。面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。公司创办后的前7年，万科的业务涉及进出口、零售、投资房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等13类，可谓什么行业赚钱就做什么产业，这时候的万科坚持“做加法”。

1992年，中国开放房地产业。万科公司认为这是公司发展的大好机遇。于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮。由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。该市市长说：“市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，市区外围有一片40平方千米的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。”王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。好在王石没有马上投资，否则今天的万科也许是另一番景象了。王石请了两位专家：一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方千米的土地。专家讲：l平方千米的土地，七通一平需要3个亿，40平方千米共需要120亿。按照投入产出的规律，投入1个亿，产出1．3个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按l：1．3的比例，l20亿就要有l56亿的国民生产总值。当时，该市1年的国民生产总值才15个亿。也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出10个城市来。领导们越听越出神，而王石却越听越坐不住了。课一讲完，他便逃似的回到了深圳，从此再也不提40平方千米的事了。

通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方千米为单位的开发计划，又何止这一起?

王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。

于是，在1993年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且其力度之大为企业改造所罕见，在当时的决策者看来也不可思议。首先，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大而主业不突出的现象。其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳4个城市。最后，在股权上，万科公司对持有的全国30多家公司的股票开始转让。

王石通过反思企业的发展方向而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”的悲剧宿命。

作为企业家，如果是不懂技术、不了解创新产品性质和特点的非专业人士，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致决策的随意和混乱。他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。

管理忠告：任何一个层面上的经理人每天都要参与制订和执行关系到企业生死存亡的各类决策，决策是管理活动中最关键的一环。我国古代兵法上说：“用兵之妙，惟乎一念。”决策者能否把握这关键的“一念”呢?这就需要决策者认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。

有效决策的基本要求

管理学界有一个有名的寓言故事。

某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，以便早作防范。有只老鼠的提议引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛。如此一来，当此猫接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。

在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛?”

很显然，老鼠们的建议非常有“创意”。然而，谁见过老鼠给猫脖子土挂铃铛呢?这个寓言告诉决策者，决策很重要，但更重要的是进行有效决策。有效的决策就是便于执行、能够操作的决策。德鲁克认为，尽管决策本身是决策者高度个人化的理性认识，但是决策必须被落实，必须得到执行，否则决策就没有任何价值。有效决策最基本的要求就是尽可能地贴近执行层面，尽可能地简便且容易操作。道理很简单：最复杂的理念，总是需要落实在简单的行动上。

然而，很多决策者却是理念多于行动，想法高于现实。很多决策者忙于营销策划，忙于造势宣传，忙于传播新思维，却不能真正贴近企业的现实，不能贴近市场的真实。这样的决策和老鼠给猫脖子上挂铃铛一样“浪漫”得幼稚。

我们来看一个案例：

爱多公司是中国早年经销VCD的一个著名公司，在成功突施其“阳光行动A计划”后由于盲目依赖营销，其继续推出了B计划。但这一决策几乎使爱多公司陷入绝境。

“阳光行动B计划”是一个具有超前思维的策划案例。爱多公司充分运用了各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，通过“阳光行动8计划”使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为一种消费投资，并通过强化“我们一直在努力”的信念来构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营转向包含服务经营在内的经营模式。

“阳光行动B计划’：的增值服务方案有3方面内容：

（1）立即实现的增值。自1997年11月1日起，爱多公司以更有竞争力的价格为消费者提供更好的产品，全面调低价格，最高降幅达500元。

（2）即将实现的增值。爱多公司将建立“爱多阳光服务网络”，自1998年起，陆续向广大爱多VCD产品用户推出3大系列服务工程。即：

①“千店工程”。l998年爱多公司在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。

②“金蝶工程”。爱多VCD的用户可以时刻把握世界影音的动态，获得更加超值的享受。