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§第四 确立商业形态（第2页）

富士康集团的核心竞争力来自两个方面：一是独步提供的五大产品策略，即速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值；二是自创的垂直整合商业模式，即电子化—零元件、模组机光电垂直整合服务。

2010年，为应对“最艰难”的员工系列坠楼事件，并回应代工模式遭受的广泛质疑，郭台铭开出内迁、加薪、提高自动化、谋局电商通路等一系列“药方”。在精心谋划的富士康商业帝国版图中，包括以赛德数码广场为主的IT大卖场、大型零售专卖店万得城、小型电器连锁店万马奔腾、敢创数码为代表的超市和电子商务网站飞虎乐购得等。

“万马奔腾”原计划在2012年底开出2000家店，实际仅开出200余家，且多数亏损，根本无力同天猫、京东和苏宁易购等同台竞争。

2013年春，万得城被迫关闭在上海的7家店，至此彻底退出了中国市场。这家全球第二、欧洲第一的消费电子零售商可谓“伤身不伤元气”，但对持股25%的富士康而言却事关重大：意味着由“代工王”向“渠道王”扩张转型的战略遭遇重大挫折。

为此，郭台铭闭关逾两个月，以筹划公司的“世纪转型”。实际上，如果不从商业形态高度来分析，富士康永远找不到升级、转型的关键路径及资源配置模式，何谈“打通任督二脉”？

一言以蔽之，虽然富士康的资源和能力已相当可观，但从加工商向制造商、提供商的转型过迟了。产品品牌的建立相对容易，一旦出现“富士康”品牌的电子产品，大多数消费者还是可以接受的。但市场通路的建立和把控绝非一日之功，不管是借力跨国巨头建立零售连锁、还是鼓励员工离职创业开店，都难以消化天文数量的6C产品。更重要的是，苹果、三星和诺基亚等富士康的顾主，不仅在渠道掌握上驾轻就熟，而且不可能允许代工厂商建立渠道与自身发生冲突。

有人说，在通路和电商领域，郭台铭每次都看对了趋势，但总是看不到成功的希望。是魄力不足、方向不对还是时机不当？问题究竟出在哪里呢？

不容忽视的是，早在2010年深圳本部“十二连跳”事件之前就发力战略转型的富士康，同时却启动了走向内地、分散布局的投资计划，影响最大的莫过于耗资巨大的郑州富士康项目。2013年4～5月，在麻烦不断的郑州富士康，又有3位员工陆续跳楼自杀。

不难看出，高喊战略转型的郭台铭，同时仍在大力复制代工帝国的商业模式和生活方式。如同快要撞上冰山的“泰坦尼克号”，船长采取的措施不是先减速、再转向，而是边加速、边转向！这在某种程度上比径直撞上冰山还可怕。

郭台铭挑战的不只是富士康的极限，也是工商业及其商业模式的极限。英雄、伟人犯错往往出于违背常识，平民百姓反而不会犯这种低级错误，因为自知缺乏挑战客观规律的资格。

三、重视企业品牌建设

2012年10月，全球品牌集团Interbrand发布“2012全球品牌价值排行榜”。可口可乐以品牌价值778亿美元连续13年蝉联榜首，苹果、IBM、谷歌和微软分别紧随其后。值得注意的是，在该“全球品牌价值排行榜”中，竟无一家中国企业入围前100位。

注：网易财经，http：money。163。UD5F00253G87。html。

在前15家企业中，有以下特点值得注意：

一是科技类企业上榜最多，达6家，占比40%；其次是汽车类企业，有3家，占比20%。

二是苹果、三星进步神速，一年时间内名次分别提升了6位和8位；迪斯尼、惠普退步明显，分别下滑了4位和5位。

三是IBM、思科一般被认为属于科技类，但在此被归为商业服务业，或许这正是从更深层次的产业边界来解读的。

可口可乐认为自己首先是一个品牌公司，其次才是一个传统行业的生产经营企业，因此上百年如一日地贯彻实施其品牌战略管理。在可口可乐系统，评估工作业绩的主要指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率。可口可乐总裁曾骄傲地宣称：即使全世界的可口可乐工厂在一夜间被烧毁，他也可以在第二天将其全部重建起来。

在商业模式上，可口可乐公司采取特许工厂制度（在全球建有1200多家装瓶厂），自身不投资建厂，只是向装瓶厂出售浓缩液；同时拥有全美最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送体系。对于浓缩液的出售收入，以及节省下来的瓶装厂投资费用，可口可乐主要用于扩大品牌影响。另外，可口可乐积极与合作伙伴深度开发，推出适合当地消费者的子品牌，使品牌线得以延长。

例如，可口可乐在中国出售浓缩液所得收入基本未作利润上交，而是用于系列品牌的深度推广及装瓶厂的发展壮大。他们与嘉里系统推出的“冰露”、与太古系统运作的“水森活”、与中粮集团开发的“醒目”及“天与地”等品牌，均抓住了消费者需求，稳固和扩大了市场份额，使企业品牌向全方位延伸。

由于有装瓶系统进行具体的市场执行，可口可乐得以从繁杂的销售事务中脱离出来，专心致力于品牌运作和实施更长远的品牌规划。

相比之下，主动放弃自身品牌建设的日本三洋，创办人最终被迫放弃长达60年的控制权，而企业则落入被肢解、拆卖的境地，令人非常惋惜。

1947年，曾为松下公司立下汗马功劳的井植兄弟，毅然选择离职创立了三洋电机公司。富有传奇色彩的三洋公司，当年为日本企业拓展海外市场攻城拔寨，在中国经济对外开放初期更是家喻户晓。

然而，20世纪90年代后期，三洋开始放弃自主品牌而转向“OEM战略”，利用日本的制造业优势为其他大公司代工。这一战略调整短期内使三洋风光无限，2000～2002年期间，三洋成为全球最大的数码相机和手机电池OEM厂商。此外，三洋的代工产品还有充电器、CPU风扇、闪存及模拟半导体芯片等。

当时正值日本经济衰退之际，但三洋却凭借代工战略而赢利丰厚。日本产业界曾专门发明“3S”一词，指脱颖而出的三洋、夏普和索尼，它们的名字都以“S”开头，年利润均超过500亿日元。

正所谓“此一时、彼一时”，代工战略必然忽略了品牌塑造和技术创新。尽管三洋每年的研发经费都有所增加，但实际只是用于代工生产线的改进。2002～2004年，三洋的销售利润率一直在2%以下。2005年7月，三洋宣布关闭在中国的芯片和液晶显示屏生产厂。同年11月，三洋公布2005年上半年财报，净亏损高达13亿美元。

2006年3月，井植家族不得不对外出让60%的投票权，并黯然退出耗费了大半个世纪心血的三洋公司。2007年，三洋将信用卡等金融业务卖给了美国GE，2008年又将手机部门卖给了日本京瓷。

2009年底，松下最终以64亿美元的代价控股三洋电机70%，并于2011年将三洋电机全部揽入怀中。不成想，“嫁入”松下的三洋又成了新包袱。无奈之下，松下很快将半导体业务出售给美国安森美，把小型马达业务出售给日本电产。